구루피플스의 다양한 지식이야기를 알려드립니다.
[167 이창준리더십이야기] 일하는 이유, 목적이 사라진 직장2020-06-08 09:00:31
일하는 이유와 목적이 사라진 직장에서는 다음과 같은 일들이 일어난다. 1. 성과가 목적을 대체한다. 성과가 모든 것을 정당화한다. 2. 단기성과 프레임이 장기성과 프레임을 압도한다. 사람들은 발등에 불을 끄는 일, 당장의 가시적 성취에 몰두한다. 3. 가치에 기반한 정직한 행동보다 정치적 술수가 난무한다. 생존이 최대의 과제이고 관심이며 정치적으로 행동하는 사람들이 권력을 차지한다. 4. 표방하는 미션, 비전과 조직 관행은 서로 다르다. 각종 미사어구로 ...
[166 이창준리더십이야기] 비대면 교육? HRD의 위기와 가능성2020-06-01 11:38:27
비대면의 교육방법에 대한 모색이 한창이다. 하지만 이 실험들이 바이러스의 위험성 때문이라거나 비용절감 등과 같은 효율성 때문이거나, 단순 호기심때문이라면, 이전의 회의만큼이나 고식적이고 참담한 결과를 초래할 것이다. 코로나-19가 준 기회는 HRD의 본질에 대한 전면적인 재검토다. 첫 번째는 HRD의 존재이유에 대한 재검토다. “이런 교육이 꼭 필요한가?”, “우리는 왜 함께 모여 교육해야 하는가?”, “사람을 육성하고 개발한다는 것의 진정한 의미는 무엇인가?”, “사람은 어...
[165 이창준리더십이야기] 지식이 신념으로 변할때2020-05-22 11:18:28
지식이 신념으로 변할 때 유약한 한 개인은 비로소 강인한 사람으로 변모한다. 지식은 삶의 구체적 경험들이 성찰적으로 검토되면서 점차 믿음으로 진화한다. 자신의 지식이 세상을 설명하고 또 어떤 것을 구원하고 있는가를 실험하는 과정에서 지식은 머리에서 가슴으로, 다시 발로 내려온다. 삶에서 쉬이 무력감에 빠지는 이유는 왜일까? 1. 지식이 단지 사실을 기록하는 수준에 머물러 있거나, 2. 지식이 사사로운 욕망을 실현하는 도구가 되었거나, 3. 많은 지식에도 불구하고 지식의 ...
[164 이창준리더십이야기] 내가 사는곳은 어디인가?2020-05-15 11:38:12
내가 사는 곳은 어딘가? 우리 삶에는 세 개의 시공간이 있다. 그때 거기, 지금 여기, 이따 저기.... 그러나 우리는 매 순간 ‘지금 여기’만을 산다. 그러니 지금 여기에 머물지 못한다면 허무하게도 먼지처럼 삶을 ...
[163 이창준리더십이야기] 먹고사는 일에 관하여2020-04-28 13:16:33
먹고사는 일에 관하여 “다 먹고 살자고 하는 거 아냐?” 우리가 무심코 내뱉는 이 말에는 한나 아렌트가 우려하는 오늘날 인간 조건의 비극이 숨어있다. 모든 것을 싸잡으면 결국 생존이라는 목적으로 수렴된다는 고백. 그 이상 더 대수로운 것이 있다 해도 별반 다를 수 없다는 선언.... 삶을 이 자조 섞인 결론으로 수렴시킨 결과, 우리가 얻은 것은 다름 아니라 ‘사유할 수 없음’이다. 그래서 사유할 여력도 없고, 사유란 그다지 가치있지도 않으며, 그 ...
[162 이창준리더십이야기] 가면을 쓰다.2020-04-23 15:34:48
가면을 쓰다. 인간(person)은 가면(persona)을 쓰고 산다. 삶은 가장무도회다. 수많은 사회적 요구와 책임들은 내가 아니라 내가 재현하는 삶을 살아가도록 압력을 행사한다. 어떤 것은 부풀리고 어떤 것은 축소한다. 장클로드 로망은 세계보건기구의 연구원으로 18년간이나 좋은 남편, 좋은 아빠, 좋은 이웃으로 살아왔다. 하지만 나중에 알고 보니 그의 삶은 모두 가짜였다. 그는 거짓으로 출퇴근을 하고, 정기적으로 출장을 갔으며, 좋은 학부모처럼 행동했다. 좋은 사람처럼 보이기 위한 한 번...
[161 이창준리더십이야기] 리더의 두 가지 힘2020-04-23 15:32:58
리더의 두 가지 힘 사람을 보다 근본적으로 움직이게 하는 리더의 힘은 ‘퍼스널 파워(Personal power)’입니다. 저는 이 힘의 요체는 크게 다음 두 가지라고 생각합니다. 하나는 리더의 ‘전문성(expertise)’이고, 다른 하나는 리더의 ‘진정성(authenticity)’입니다. 이 두 힘은 외부 권위자가 힘을 부여한 것이 아니고, 리더 개인에서 비롯된 것입니다. 이를 발견한 구성원은 이런 리더를 자발적으로 따릅니다. 포지션 파워가 복종을 유발한다면, 이 힘은 자발적 몰입을 이...
[160 이창준리더십이야기] 자비2020-04-08 13:29:46
자비 자비라는 말은 ‘자’와 ‘비’가 합쳐진 말이다. 자는 고대 인도의 산스크리트어의 마이트리 (Maitri)에서 온 말이다. 이는 즐거움을 널리 모든 이들에게 나누어주는 마음이다. 비는 카루나(悲.Karun)라는 말에서 온 것으로 ...
[159 이창준리더십이야기] 전념하다2020-04-02 08:23:15
전념하다. ‘전념(專念, commitment)’은 결단을 지속하는 행위다. 목적은 결단으로 시작하여 전념을 통해 완성된다. 전념은 목적을 실현하기 위한 구체적인 과제를 창안하고 여기에 뛰어들어 가시적인 결과를 만든다. 결과는 목적과 현실 사이를 ...
[158 이창준리더십이야기] 생각의 육면체2020-03-24 15:48:44
생각의 육면체 생각이 무르익지 않으면 행동은 실종된다. 그럼에도 행동한다면 시행착오가 불가피하다. 물론 우리 삶은 대체로 어설픈 생각과 치밀하지 못한 행동의 연속으로 이루어져 있다. 누군들 완벽한 생각에 도달할 수 있으랴. 그래서 삶이 고달...
[157 이창준리더십이야기] 리더십은 스킬이아니라 존재양식이다2020-03-24 15:46:25
리더십은 스킬이 아니라 존재양식이다. 리더십은 결코 스킬도 요령도 아니다.리더십은 단지 존재양식이며 삶이다. 그래서 리더가 되는 일은 하나의 선택이며, 그러한 존재양식으로 삶을 살기로 결정하는 것이다. 만일 스킬과 요령으로 리더십을 배우려 한다...
[156 이창준리더십이야기] 리더십 역량 키우기2020-03-11 13:41:32
리더십 역량 키우기 리더십 역량을 키우는 확실한 방법은 지식과 기술을 장착하는 게 아니라, ‘생각할 수 있는 힘’을 기르는데 있다. 그동안 우리 사회 리더십 개발은 효율성의 패러다임에 갇혀 생각의 시간을 허용하지 않았다. 생각의 속성인 느림과 모호함, 우연한 발견을 배격했다. 그 결과 생각의 빈곤을 초래했다. 생각이 빈곤하면 언론과 대중의 잡담, 그리고 다른 권위자의 답이 쳐들어온다. 남이 하는 뻔한 이야기, 남들이 생각하는 뻔한 생각을 재탕한다. 세상을 탓하며 희생자를 자처한...
[155 이창준리더십이야기] 대한민국 대기업 임원들의 비극2020-03-11 13:40:27
대한민국 대기업 임원들의 비극 나는 대기업의 혁신을 방해하는 요인 중의 하나가 ‘임원들의 신분’이라고 생각한다. 한국 대기업의 임원은 사실상 일회용 운명에 처해있다. 파격적 대우가 있는 반면, 누구 말마따나 파리목숨이다. 그들은 해마다 재계약 여부를 알 수 없는 시한부 인생을 산다. 그 때문에 이들의 리더십은 본의와 달리 왜곡되어 있다. 한동안 나와 코칭세션을 함께 하던 임원이 마지막 순간에 이렇게 말했다. “근데 다 좋은데... 사실 제가 어떻게 사장님...
[154이창준리더십이야기] 안과 밖2020-02-27 09:01:52
<안과 밖> 한 학습자가 말한다. “ 회사가 바뀌어야 해요” 조직 내 리더들과 이야기하다 보면 종종 문제의 원인을 외부로 돌리는 것을 흔히 본다. 제도, 시스템, 상사(부하)가 문제라는 거다. 그렇다! 사과가 아니라 상자가 썩었기 때문이다. 하지만 이런 인식은 몇 가지 문제를 야기한다. 첫째, 밖으로 원인을 돌리는 것은 우리 뇌의 편의성 때문이다. 우리는 복잡한 원인을 찾느라 과도한 에너지를 쏟기보다 손쉬운 원인을 찾아 결론...
[153 이창준리더십이야기] 가려진 두려움2020-02-20 09:53:47
가려진 두려움 원하는 것을 얻을 수 없다면, 새로운 변화를 만들어내고 있지 못하다면 벌어지는 일이 있다. 1. 타인의 피드백을 수용하기 어렵다 2. 자기변명과 합리화가 많다. 3. 과거의 강점, 성공에서 그다지 진일보하지 않고 있다. 4. 새로운 지식과 정보의 이점보다 허점을 찾는다. 5. 문제의 원인을 타인에게 돌린다. 6. 어떤 사안에 서둘러 단정적인 결론을 내린다 7. 상처, 고통을 자꾸 덮고 외면한다. 8. 새로 시작하는 일을 차일피일 미룬...
[152 이창준리더십이야기] 변화의 여정2020-02-13 09:43:51
변화의 여정 빙산모델은 표면과 다르게 심연에 거대한 구조물이 있음을 알려준다. 겉은 전체의 10%불과하다. 미래로 나아가려면 수면 밑의 90%에 해당하는 근원을 탐색해야 한다. 이것은 자신과 조직을 변화시키는데 유용한 모델이다. 임기응변의 플랜을 세우고 단기적 결과에 집착하는 것은 더 깊은 심연의 잠재력을 무시하고 있는 것이다. 10%의 법칙에 갇히면 변화는 불발한다. 90%의 힘이 위력을 발휘하기 때문이다. 변화의 여정은 한마디로 낡은 자아와 새로운 자아 간에 벌이는 전쟁이다. 여기에서 ...
[151 이창준리더십이야기] 비전을 줄 수가 없어요2020-02-05 16:24:14
비전을 줄 수가 없어요 한 리더가 말한다. “ 구성원들에게 더 이상 비전을 줄 수 없어요” 그래서 내가 말했다. “이제 리더의 자리에서 내려올 때가 되었습니다.” 비전을 줄 수 없는 리더들은 나를 포함해 다음과 같은 무능함에 빠져있다. 첫째, 하고 있는 일의 목적, 사명을 잃어버린 것이다. 비전은 저절로 생기는 게 아니라 오로지 사명을 통해서만 개시된다는 것을 모르기 때문이다. 미래는 예지력을 통해 발현하는 것이 아...
[150 이창준리더십이야기] 리더십 역량을 키우는 확실한 방법2020-01-31 09:15:15
리더십 역량을 키우는 확실한 방법 그것은 지식과 기술을 장착하는 게 아니라, ‘생각할 수 있는 힘’을 기르는데 있다. 그 동안 우리사회 리더십 개발은 효율성의 패러다임에 갇혀 생각하는 시간(thinking & reflection)을 허용하지 않았다. 생각의 속성인 느림과 모호함, 우연한 발견을 배격했다. 그 결과, 생각의 빈곤은 리더들의 머릿속에 언론과 대중의 잡담, 그리고 다른 권위자의 답들을 채워 넣고 말았다. 남이 하는 뻔한 이야기, 남들이 생각하는 뻔한 생각을 재탕...
[149 이창준리더십이야기] 세 유형의 리더2020-01-23 10:13:06
세 유형의 리더 내가 대기업의 리더들을 만나면서 발견한 리더의 유형들을 경험에 입각해 아주 러프하게 나누어 보면 다음과 같다. 첫 번째는 성과에 연연하는 리더다. 이들은 당장의 결과를 통해 자신의 존재를 증명하고자 바둥댄다. 사람들의 눈치를 보면서도 이들을 통제하고 감시하며 조작할 수 있는 방법을 찾아다닌다. 여기에는 아랫사람은 말할 것도 없고 윗사람도 예외가 아니다. 이들은 외부의 압력에 부응해야 하기 때문에 자신의 본모습을 잃고 내적으로 분열되어 있으며, 목표관리에 집중한 나머지 이기적...
[148 이창준리더십이야기] 마음의 기적2020-01-15 10:53:38
마음의 기적 내가 만난 리더들 중에 끝내 자신의 문제를 해결하지 못하는 사람들이 있는데, 그들에게는 한 가지 공통점이 있다. 자기 자신을 정면으로 대면하지 않는다는 것이다. 그들은 자신으로부터 도망친다. 우리 안에는 사실 좋은 것만이 있는 것은 아니다. 불안, 두려움, 수치심을 느끼게 하는 것들, 걱정과 염려, 무능함, 소심함, 비겁함 등이 가득 차 있다. 결코 들키고 싶지 않은, 생각하고 싶지 않은 것들이다. 그래서 우리는 시종 높은 성을 쌓고 다른 사람이 쳐들어 올 수 없는 해자를 만든다...