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[이창준리더십이야기] 단기성과의 오류

관리자등록일 : 2017-03-09조회 : 2794

경기가 나빠졌다고 호들갑이다. 지표가 나빠지고 매출과 수익률이 줄고 잠재적 위협이 높아지면 많은 기업은 다시 허리띠를 졸라매고 성과관리를 강화한다. 결국, 중간 관리자들은 단기성과 압력에 내몰린다.

그러나 그 메커니즘과 관계없이 단기 성과에 집착하는 리더들은 그 성취가 주는 주변의 인정을 상쇄하고도 남을 만큼의 치명적 오류를 범한다.

첫째, 빨리 가시화되기 쉬운 특정 과업에만 집중하기 때문에 직무 전체를 조망하지 못한다.

둘째, 구성원을 통제할 때 원하는 결과를 즉각 얻을 수 있다는 믿음 때문에 구성원을 자주 위협하고 감시한다. 이는 구성원의 자발성과 동기를 해친다.

셋째, 상황에 대한 주도권을 쥐기 위해 타인의 비판에 대해 방어적으로 대응한다. 그 결과, 자신의 결함을 개선하지 못한다.

넷째, 사안을 여러모로 검토하지 않고 절차와 과정을 생략하며 서둘러 결론을 내리고 실행한다. 그 때문에 구성원의 참여와 설득이 어려워진다.

상사와 조직은 단기 성과를 기대하고, 환영할까? 언뜻 보면 그런 듯하다.

그러나 정작 중요한 인선과정이 되면 그 단기 성과가 초래한 이 같은 부작용을 조직은 생각보다 심각하게 다룬다. 이 때문에 단기성과 자들은 자신이 조직에 이용당하고 있다는 사실을 잘 자각하지 못한다. 그럼에도 이를 강제하는 조직은 불순하다.

피터센게는 시스템적 사고를 하지 않고 즉각적이고 상습적인 처방책을 사용하는 조직들이 얼마나 위험한가를 경고한다. 그런 방식들은 효과가 없을 뿐 아니라 중독적이고 치명적이다.

삶도 마찬가지다. 장기적이고 전체적인 시야를 갖지 못하면 불행과 어리석음이 반복된다. 미션, 비전으로부터 오늘, 현재를 바라봐야 좁아졌던 시야가 넓어지고 무엇이 옳고 중요한 일인지 알 수 있다.